Планирование расходов на персонал

Схема интервального голодания 5/2

Впервые такая схема похудения появилась в популярной за рубежом книге доктора Майкла Мосли. Он назвал её Быстрая Диета. Схема подразумевает соблюдение абсолютного голодания 2 раза в неделю. В эти дни рекомендуется принимать только чистую негазированную воду. В остальные 5 дней необходимо придерживаться стандартной схемы диетического питания с исключением быстрых углеводов, неправильных жиров и фаст-фуда. Если такое голодание приносит массу неудобств и сопровождается головокружением, головной болью, тошнотой, слабостью можно в дни голода принимать пищу, калорийностью не больше 500 ккал.

Приблизительный рацион питания для схемы интервального голодания 5/2:

  1. Кофе 100 мл – без добавок 16 ккал.
  2. Яблоко средних размеров – 75 ккал.
  3. Кусочек сыра 20 г – 70 ккал.
  4. Апельсин – 65 ккал.
  5. Помидор средних размеров – 34 ккал.
  6. Огурец – 20 ккал.
  7. Банан небольшого размера – 100 ккал.
  8. Морковь 300 г – 100 ккал.

Вышеперечисленные продукты можно применять в любой комбинации, в любое время суток. Желательно за 15-20 минут до приёма пищи выпить 100-150 мл воды. Такая тактика поможет скушать меньший объём еды без увеличения объёма желудка, ведь чистая вода эвакуируется из пустого желудка в течение 7-10 минут.

Как справиться с сезонной хандрой: 7 способов, которые мы проверили на себе

Способ 3. Оптимизация штата фонда оплаты труда

Глупо думать, что через пару месяцев кризис закончится и все будет, как раньше. Не закончится. И не будет. Поэтому необходимо позаботиться о своём будущем, будущем компании и людей, которые на вас работают. Сохранить удастся не всех, и необходимо тщательно продумать, сколько у вас по-настоящему эффективных кадров, кого вы ещё сможете сделать эффективными, а кого придётся сократить. Для упрощения анализа можно использовать различные сервисы, которые представлены в том числе и в онлайн-вариантах. Для принятия решения о нужности сотрудника необходимо определить, сколько расходов вы несете на его содержание и сколько пользы он вам приносит. Если первый пункт значительно превышает второй, то придётся расставаться или переходить на другой режим оплаты труда (например, сдельный или из расчёта отработанного времени).

Вообще для уменьшения затрат на персонал можно использовать различные способы — сокращать штат, уменьшать премии, заменить оклады или часть окладов на сдельно-премиальные выплаты, воспользоваться в некоторых направлениях услугами аутсорсинга. Причём указанные способы не обязательно применять только в условиях кризиса. Они вполне подходят и для оптимизации штата в обычном режиме работы.

Количество сотрудников в организации всегда должно зависеть от объёмов бизнеса, и если по каким-либо причинам объём бизнеса уменьшается, то и объём сотрудников необходимо снизить. И лучше принять соответствующие меры как можно быстрее.


Специалисты советуют условно разделить всех работников на три категории:

  1. Важные — без этих людей работа в организации может полностью остановиться. Этих сотрудников сокращать нельзя.
  2. Основные — выполняют основные производственные функции. Их сокращение зависит от конкретной ситуации. Надо рассматривать каждого индивидуально — если затраты на работника высоки, а эффективность минимальна, то нужно расставаться.
  3. Дополнительные — сотрудники, практически не участвующие в деятельности, приносящей прибыль, а также сотрудники, занятые в новых и недавно открытых направлениях, для развития которых требуются дополнительные вложения. Этих работников нужно сокращать в первую очередь, так как в кризис редко кто тратит финансы на новые направления.

Также иногда сэкономить на сотрудниках помогает краткосрочное снижение затраты. Многие сотрудники согласятся, что лучше трудные времена переждать с зарплатой на 25-30% меньше обычной, чем остаться совсем без работы из-за банкротства предприятия. Оптимальным вариантом является перевод на сдельно-премиальную систему оплаты труда максимального количества работников. Но стоит понимать, что режим с такими ограничениями не может длиться слишком долго. Через 3-4 месяца после сокращения штата или уменьшения зарплаты сотрудники будут ждать от руководства дополнительных шагов, поэтому придётся искать новые способы для поддержания работоспособности команды и сохранения ценных кадров.

Уменьшать выплаты сотрудникам нужно тоже грамотно. Рекомендуется начинать с тех, у кого самая большая зарплата. Согласитесь, для предприятия гораздо выгоднее будет единовременное уменьшение на 50% премии топ-менеджера, чем зарплаты уборщицы

Кстати, очень важно, чтобы руководство компании, уменьшая зарплату сотрудникам, точно такие же меры предпринимало и в отношении себя. В противном случае никакой лояльности со стороны работников не будет.

Ещё одним вариантом оптимизации штата является автоматизация части бизнес-процессов. К примеру, финансового менеджера (даже очень хорошего и опытного), зарплата которого варьируется от 150 до 500 тысяч рублей в месяц, можно заменить на программное обеспечение или онлайн-сервис, выполняющий аналогичные функции.

Есть и другие способы оптимизации. Во-первых, некоторые сотрудники могут взять на себя несколько дополнительных обязанностей, таким образом, объединив в себе два направления деятельности. Конечно, желательно, чтобы эти направления были смежными и работнику не пришлось переучиваться. К примеру, бухгалтер может взять на себе обязанности кадровика, а офис-менеджер – обязанности специалиста по выписке документов.

Во-вторых, руководителю стоит присмотреться к своим работникам и сделать выбор в пользу универсальных специалистов – тех, которые могут выполнять различные функции. Тогда лишних можно будет смело сокращать.

В-третьих, не нужно бояться ротации кадров. Если в одном филиале есть лишние люди, то их можно смело переправлять на работу в другой филиал, сокращая тем самым расходы на подбор нового персонала и не теряя ценные кадры.

В-четвертых, необходимо регулярно проводить оценку загруженности в каждом отделе. Если где-то снижается объем работы, то вполне очевидно, что можно будет справиться меньшим количеством сотрудников. Лишних опять же можно сократить или задействовать в других направлениях, приносящих прибыль.

В-пятых, нужно проанализировать, не выполняют ли у вас разные люди одни и те же функции. К примеру, заявка на выписку счетов иногда сначала поступает бухгалтеру, который ее просматривает и отдает на проверку главному бухгалтеру. Главбух визирует заявку и отдает ее специалисту по выписке документов для подготовки счета. Эту цепочку явно можно сократить как минимум на одно звено. В идеале заявка должна напрямую идти одному человеку, который самостоятельно ее проверяет и готовит нужный счет.

В-шестых, задумайтесь об услугах фрилансеров. Некоторых сотрудников гораздо выгоднее нанимать по мере необходимости, а не держать в штате постоянно. Это относится к копирайтерам, дизайнерам и т.д.

В-седьмых, аутсорсинг персонала – это удобно. Сейчас услуги аутсорсинга оказываются в самых разных направлениях – от финансов до клининга. Но следует просчитать все риски и преимущества, чтобы определиться, что выгоднее именно вашей компании. К примеру, если у вас много разных направлений деятельности и сложный бухгалтерский учет, то вряд ли наемный бухгалтер обойдется вам дешевле штатного.

В-восьмых, стоит пересмотреть требования к квалификации работников. Грамотного специалиста, умеющего выполнять сложные задачи, нужно постоянно обучать. Обучения всегда приводит к дополнительным затратам. Да, в некоторых специальностях этого не избежать (например, врачей и медицинских работников необходимо регулярно отправлять на курсы повышения квалификации), но для некоторых должностей будет достаточно написать пошаговый алгоритм работы. И тогда даже малоопытный сотрудник (или совсем новичок), просто следуя инструкции, сможет выполнять необходимые функции.

В-девятых, при наборе персонала стоит обращать внимание на людей, без опыта работы. Их услуги ценятся более дешево, а научить специфике своей работы вы всегда сможете их самостоятельно.. В десятых, можно большинство сотрудников вывести за штат и существенно сэкономить на налогах и соцпакетах, это называется аутстаффинг персонала.

В десятых, можно большинство сотрудников вывести за штат и существенно сэкономить на налогах и соцпакетах, это называется аутстаффинг персонала.

Если компания все-таки решилась на сокращение, то необходимо помнить о дополнительных выплатах, которые положены сотрудникам в этом случае. Во-первых, они должны в полном объеме получить зарплату за отработанное время. Во-вторых, им выплачивается компенсация за неиспользованные отпускные дни. В-третьих, они имеют право на выходное пособие, стандартный размер которого составляет одну среднюю зарплату. В-четвертых, если после сокращения сотрудник в течение 3 месяцев не найдет новую работу, то бывший работодатель должен будет заплатить ему еще одну среднюю зарплату.

О грядущем сокращении необходимо письменно уведомить работников как минимум за 2 месяца. Также необходимо внести изменения в штатное расписание, направить информацию в службу занятости и профсоюзный орган. Сокращать можно не всех. Если у вас 3 менеджера по продажам, а вы хотите оставить только 1, то сначала стоит узнать, есть ли у кого-то из них на иждивении инвалиды или маленькие дети. Если есть, то именно этот сотрудник должен продолжить работу, так как ТК РФ содержит запрет на увольнение некоторых категорий работников.

Тем, кто попал под сокращение, необходимо сначала предложить другие вакансии, открытые на предприятии. Сократить можно только в том случае, если работник от них откажется.

Но необязательно увольнять работников через процедуру сокращения. Можно сделать это «по соглашению сторон», но выгода такого варианта будет зависеть от «аппетитов» сотрудников. При увольнении по соглашению сторон работодатель и работник договариваются о размере выходного пособия, которое и надо будет выплатить увольняющемуся. Как показывает практика, не всегда сторонам удается достигнуть консенсуса в этом вопросе.

Ответ

Комментарий гинеколога

О «технологии» определения беременности рассказывает опытный врач Анна Созинова:

Акушер-гинеколог должен уметь определять беременность на ранних сроках еще до проведения ультразвукового сканирования матки и придатков (этот метод наряду с анализом на ХГЧ подтверждает наличие беременности и уточняет срок). Во время гинекологического осмотра врач выявляет ряд характерных для малых сроков беременности симптомов:

С момента имплантации оплодотворенной яйцеклетки происходит усиление кровотока в тазовых органах, что вызывает некоторую отечность вульвы, влагалищных стенок и шейки матки. Они приобретают синюшный оттенок и немного увеличиваются в размерах.

Изменения матки, выявляемые пальпаторно

Матка, в которой находится эмбрион, размягчается, увеличивается в размерах (в 5 недель ее сравнивают с куриным яйцом) и приобретает шаровидную форму. Небеременная матка имеет плотную консистенцию и грушевидную форму. При пальпации беременная матка легко сближается с шейкой за счет размягчения перешейка (признак Русина).

Определяется с 8-ой недели беременности: матка в ответ на пальпацию отвечает сокращением и уплотнением.

При беременности шейка матки становится мягкой, как губа. У небеременных ее сравнивают по плотности с носом.

Пальпаторно выявляется асимметричность матки, которая объясняется имплантацией эмбриона в одном из углов матки (справа или слева).

Шейка матки становится подвижной из-за размягчения перешейка.

Выявляется с третьего месяца беременности: при пальпации определяется сглаженность и даже выпячивание заднего свода влагалища (иногда и переднего).

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия

В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку

Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
Анализ, контроль, внесение правок.
Утверждение бюджета.
Организация работ по выполнению бюджета.
Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Что собой представляют расходы на персонал

Расходы на персонал представляют собой общепризнанный показатель, применяемый в странах с рыночной экономикой. Нужно отметить, что в таких странах уже более 30 лет применяется концепция «человеческих ресурсов» (по-английски Human Resource — сокр. HR), которая заменила понятия «кадры» и «персонал» на понятие «управление человеческими ресурсами».

В нашей стране к расходам, связанным с использованием человеческих ресурсов, можно отнести:

  • затраты на заработную плату, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты, включаемые в ФОТ (фонд оплаты труда);
  • социальные и приравненные к ним выплаты;
  • затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам;
  • отчисления и выплаты по обязательному и добровольному страхованию.

Подобные показатели установлены различными нормативными актами Минфина РФ (например, ПБУ 10/99, утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н), указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения (например, приказ Росстата от 26.10.2015 № 498), многочисленными отраслевыми методическими рекомендациями по определению себестоимости продукции (работ, услуг), Налоговым кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ.

Затраты на заработную плату являются основными, так как составляют большую часть в составе расходов на персонал. К ним относятся:

  • оплата за труд в соответствии с применяемой системой оплаты труда (повременно, сдельно и т.п.);
  • дополнительная оплата в виде доплат и премий, в т.ч. за качественное выполнение производственных заданий (в натуральной и(или) денежной форме);
  • компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
  • иные аналогичные выплаты.

К социальным и приравненным к ним выплатам можно отнести расходы организации в рамках проводимой социальной политики, закрепленной в коллективном договоре. Это:

  • предоставление санаторных и туристических путевок;
  • надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
  • выходные пособия при прекращении трудового договора;
  • материальная помощь в связи с семейными обстоятельствами работника и т.д.

Затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам, могут осуществляться на обучение и повышение квалификации персонала, на приобретение спецодежды и форменной одежды, на содержание социальной инфраструктуры (лагерей детского отдыха, домов отдыха и т.п.), затраты на командировки и т.д. Кроме того, к этой категории относят и выплату дивидендов по акциям и приобретение работниками льготных акций своей кампании.

Отчисления и выплаты по различным видам обязательного страхования осуществляются любой организацией-работодателем на основании (в условиях 2020 года) требований главы 34 НК РФ, фед. закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ, фед. закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ, Трудового кодекса РФ, прочих нормативных актов. Помимо перечисленного, организациям не запрещено осуществлять добровольное страхование своих работников в рамках и на условиях действующего законодательства России. К указанным расходам можно отнести выплаты по больничному листу, расходы по т.н. «декретному отпуску» для женщин, компенсации по уходу за детьми, компенсации за вред, причиненный здоровью работников, и т.д.

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

  1. Составления бюджета — планирования расходов на персонал.
  2. Исполнения бюджета — учета и контроля расходования средств.
  3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:

  • владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);
  • линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);
  • HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);
  • HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).

После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Перевыставляем коммунальные платежи арендатору

Из отзывов подписчиков

«Читаем журнал
«Бюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложение»
уже много лет. Мне всегда нравилась его практичность: все, что я узнаю из него, я применяю в своей работе. Кроме того, в каждом номере подобраны самые актуальные темы, которые раскрываются просто и доступно, а на все поставленные вопросы даются четкие и полные ответы. Хорошо, что существует такое полезное для бухгалтеров издание! »

Елена Николаевна, Управление по образованию администрации городского округа г. Химки Московской области

Формирование бюджета расходов ЦФО «Служба персонала»

                                 ------------¬                      ------¬    ¦ Временные ¦                      ¦     +-¬  ¦ расходы на¦                      L------ ¦  ¦   подбор  ¦                              +->¦  кадров в +-----¬             ------¬  ------¬ ¦  ¦разрезе ЦФО¦     ¦             ¦     +->¦     +--  ¦           ¦     ¦             L- -- -  L------    ¦           ¦     ¦                                 L- -- -- -- -     ¦                                 ------------¬     ¦                      ------¬    ¦ Временные ¦     ¦                      ¦     +-¬  ¦ расходы на¦     ¦                      L------ ¦  ¦ аттестацию¦     ¦                              +->¦ в разрезе +---¬ ¦             ------¬  ------¬ ¦  ¦    ЦФО    ¦   ¦ ¦             ¦     +->¦     +--  ¦           ¦   ¦ ¦             L- -- -  L------    ¦           ¦   ¦ ¦                        /¦      L- -- -- -- -   ¦ ¦    ----------------------                       ¦ ¦    ¦                                            ¦ ¦Прогноз на                                       ¦ ¦основе                                           ¦ ¦экспертной                                       ¦ ¦оценки                                           ¦ ¦руководителя                                     ¦ ¦службы         -------------¬                    ¦ ¦персонала и    ¦Формирование¦                    ¦ ¦статистических ¦  вмененных ¦                    ¦ ¦данных         ¦ расходов на+--¬ ------------¬   ¦ ¦   ----------->¦  обучение  ¦  ¦ ¦ Вмененные ¦   ¦ ¦               L-------------  ¦ ¦ расходы на¦   ¦ ¦           ------------------¬ +>¦ обучение в+-¬ ¦ ¦-------¬   ¦   Формирование  ¦ ¦ ¦разрезе ЦФО¦ ¦ ¦ ¦¦Заявки¦   ¦    вмененных    ¦ ¦ ¦           ¦ ¦ ¦ ¦¦  ЦФО +-->¦   расходов на   +-- L- -- -- -- - ¦ ¦ ¦L- -- --   ¦   обучение на   ¦                 ¦ ¦ ¦  --------------------¬           ¦  основе заявок  ¦                 ¦ ¦ L->¦Бюджет расходов ЦФО¦           ¦      на ЦФО     ¦                 ¦ L--->¦ "Служба персонала"¦           L------------------   ------------¬ +----->¦                   ¦        --------------------¬    ¦Собственные¦ ¦      L- -- -- -- -- -- ---        ¦    Формирование   ¦    ¦расходы ЦФО¦ ¦        ¦ вмененных расходов¦    ¦  "Служба  +--        ¦   на обучение на  +--->¦ персонала"¦        ¦  основе заявок на ¦    L- -- -- -- -        ¦        ЦФО        ¦        L--------------------

Рис. 1

Бюджетная модель как система взаимосвязанных бюджетов у каждого предприятия индивидуальна и имеет свои особенности. Вместе с тем в любой модели должны быть реализованы общие методические подходы. Структура бюджетной модели в значительной степени определяется целями и задачами, которые ставят перед бюджетной системой собственники и топ-менеджмент. Рассмотрим ряд типичных решений для службы персонала.

Распространенным подходом является отражение расходов на персонал в составе бюджета управленческих расходов предприятия (например, расходы на обучение, расходы на подбор и аттестацию, соцпакет и т.п.). Такой подход характерен для предприятий, руководство которых позиционирует службу персонала как один из центров управленческих затрат, отвечающий за ряд статей управленческих расходов в связи с выполнением поставленных задач.

Примерный образец

Ресурсы для подбора персонала

Как правило, для поиска персонала требуются следующие ресурсы:

  • интернет, мобильная связь;
  • доступ к рекрутинговым сайтам;
  • заработная плата эйчару;
  • налоги на зарплату.

В среднем на интернет и мобильную связь в месяц уходит 700 рублей.

Размещение вакансий и доступ к базе резюме на большинстве сайтов платные. Чтобы быстрее найти работника, рекомендуется давать объявления сразу на нескольких сайтах. Рассмотрим наиболее популярные:

  1. HH.ru. Размещение вакансий бесплатное, доступ к резюме на 30 дней по Москве – 65 900 руб. По остальным регионам дешевле – от 40 тыс. рублей. 
  2. Superjob.ru. Размещение одной вакансии – 2000 рублей.
  3. Rabota.ru. Размещение одной вакансии – 700 рублей.
  4. Fl.ru. Размещение вакансии на постоянную работу – 1599 рублей.

В среднем рекрутеры в месяц нанимают 3 сотрудника. Так, нужно размещать минимум по 3 вакансии на каждом ресурсе. 

Будем считать цены по Москве. Размещение вакансий выйдет на: 2000*3+700*3+1599*3=12 897. Доступ к самой большой базе резюме в интернете (мы говорим про hh.ru) – 65 900 рублей. Итого: 78 797.

Обратите внимание! Все указанные цены актуальны на 2020 год. Точные цены и полный прайс смотрите на выбранных сайтах. . Напомним, что мы рассмотрели базовые тарифы и стоимость за одну вакансию

Если вы хотите, чтобы объявление не терялось в общем потоке, или нужно размещать несколько вакансий, то придется доплачивать. Однако принцип понятен: выбираете нужные сайты, считаете, сколько стоит размещение объявления и доступ к резюме. 

Напомним, что мы рассмотрели базовые тарифы и стоимость за одну вакансию. Если вы хотите, чтобы объявление не терялось в общем потоке, или нужно размещать несколько вакансий, то придется доплачивать. Однако принцип понятен: выбираете нужные сайты, считаете, сколько стоит размещение объявления и доступ к резюме. 

Теперь перейдем к оплате труда. Средняя заработная плата HR-специалисту в Москве – 50 000 рублей. Налоги на зарплату – 6500.

Считаем все вместе: 700+78 797+50 000+6500=135 997 рублей в месяц на подбор персонала. Это усредненное значение. Оно зависит от того, в каком регионе вы живете, сколько специалистов нужно найти, сколько получает эйчар и т.д. 

«Планирование» персонала

Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес-плана просто необходимо, а также сложностей, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

  • грамотно построить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;
  • определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
  • спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
  • презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
  • «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
  • разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
  • показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
  • формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
  • произвести оценку стоимости фирмы.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:

  • трудно убедить руководство в получении финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
  • отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
  • сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
  • при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
  • возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед «более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

НОВОЕ НА САЙТЕ

Трудности бюджетирования расходов на персонал и контроль исполнения бюджета

Существуют следующие проблемы формирования бюджета на персонал:

  • Нечеткое разделение обязанностей. Данный пункт относится к финансовой службе и службе по подбору персонала. Зачастую служба по персоналу не обладает надлежащими правами и ресурсами для формирования бюджета;
  • В процессе принятия решения по утверждению бюджета расходов на персонал зачастую происходит исключение менеджера по персоналу;
  • Расходы на персонал имеют достаточно высокую стоимость, к чему руководители предприятий могут быть не готовы (подбор персонала и его обучение, заработная плата, социальный пакет);
  • Особенности российского налогообложения;
  • Несоблюдение бюджета. Зачастую утвержденный бюджет не соблюдается, а принимается формально.

После составления бюджета необходимо проследить за его реализацией и проконтролировать контроль его исполнения.

Каждое подразделение сдает проект бюджета расходов на персонал финансовому директору, который в свою очередь может потребовать обоснования указанных сумм от ответственных лиц. Также данное требование будет уместным при перерасходе денег по какой-либо статье затрат.

Как обеспечить стабильный приток персонала?

Массовый набор — это, как правило, история о необходимости найти сотрудников в самые короткие сроки.

Линейные работники, со своей стороны, тоже настроены на получение рабочего места как можно скорее.

СТРУКТУРА БЮДЖЕТА

1. По статьям затрат. Расходы на персонал включают в себя:•    Расходы на подбор персонала: публикация объявлений о вакансиях и доступ к базам резюме, затраты на тестирование кандидатов.•    Расходы на обучение персонала: тренинги, командировочные затраты на обучение, приобретение профессиональной литературы.•    Расходы на мотивацию и стимулирование персонала: ДМС, затраты на корпоративные мероприятия, социальную поддержку сотрудников (день рождение, рождение ребёнка, свадьба), материальную помощь (смерть сотрудника, смерть близкого родственника, утрата жилья, потеря трудоспособности сотрудником).2. По периодам. В какой период какие суммы затрат. Выбор периодов одинаков для всех подразделений компании:•    месяц,•    квартал,•    полугодие,•    год.3. По подразделениям. Какие затраты были в каждом подразделении.Выбор подразделений одинаков в бюджетах всех отделов и соответствует организационной структуре.Пример для межрегиональной компании:•    Управляющая компания: дирекция, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел персонала, отдел маркетинга, IT-отдел, юридический отдел, АХО.•    Логистика: распределительный центр 1 (город), распределительный центр 2 (город).•    Розничная сеть: магазин 1 (город / улица), магазин 2 (город / улица), магазин 3 (город / улица), магазин n (город / улица).•    Корпоративный отдел: корпоративный отдел 1 (город), корпоративный отдел 2 (город), корпоративный отдел 3 (город), корпоративный отдел n (город).•    Отдел по работе с дилерами: отдел по работе с дилерами 1 (город), отдел по работе с дилерами 2 (город), отдел по работе с дилерами 3 (город), отдел по работе с дилерами n (город).СПОСОБЫ ПЛАНИРОВАНИЯ1. Анализ планов по развитию компании (открытие новых подразделений и направлений деятельности), запросы от руководителей по обучению персонала, принятые в компании нормы расходов при нахождении в командировках, прайсы job-сайтов и т.д.2. Умножение данных предыдущих периодов на целевой коэффициент (например, спланировать затраты, увеличив факт прошлого года на 10%).В обобщенном виде, удобном для ежедневной работы, бюджет может выглядеть следующим образом.

Затраты на персонал

Направление

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

год

Подбор персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого подбор персонала

Обучение персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого обучение персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Управляющая компания

Логистика

Розничная сеть

Корпоративный отдел

Отдел по работе с дилерами

Итого мотивация и стимулирование персонала

 В конце каждого месяца / квартала / полугодия / года – время подведения итогов и сдачи отчётности по фактическим данным.

Форма отчета по исполнению бюджета

Статья бюджета

План

руб

Факт

руб

Отклонение

руб

Затраты месяца

Управляющая компания

Подбор персонала

21 000

20 000

1 000

20 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

10 000

10 000

10 000 – расходы на профессиональную литературу

Мотивация и стимулирование персонала

15 000

11 500

3 500

2 500 — ДР (фамилии)

2 000 — свадьбы (фамилии)

2 000 — рождение ребенка (фамилии)

5 000 — материальная помощь (фамилии)

Логистика

Подбор персонала

2 500

2 000

500

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

45 000

45 000

45 000 — обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

12 000

10 000

2 000

10 000 — ДР (фамилии)

Розничная сеть

Подбор персонала

2 000

2 000

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

105 000

93 750

11 250

70 000 — обучение «Название»

23 750 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

2 500

1 500

1 000

1 500 — ДР (фамилии)

Корпоративный отдел

Подбор персонала

3 000

2 000

1 000

2 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

172 000

165 945

6 055

65 500 — «Название обучения»

100 445 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

3 000

3 000

Отдел по работе с дилерами

Подбор персонала

23 000

21 000

2 000

21 000 — оплата job-сайтов

Обучение персонала

83 000

77 500

5 500

65 500 — «Название обучения»

12 000 — командировочные расходы на обучение «Название»

Мотивация и стимулирование персонала

9 000

1 500

7 500

2 500 — ДР (фамилии)

2 000 — свадьбы (фамилии)

3 000 — рождение ребенка (фамилии)

               

 Желаем безошибочных расчётов!

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий