Что такое оптимизация рабочих мест

Какие методы оптимизации численности персонала мы используем?

Наша компания реализует комплексные программы оптимизации численности персонала и повышения производительности труда, используя лучшие практики российских и международных компаний.

Бережливое производство

Нормирование труда

Методики бережливого производства (Lean Production) позволяют определить потери в рабочих процессах, выявить не добавляющие ценности действия, и предложить мероприятия по их совершенствованию.

Методики нормирования труда предлагают инструменты анализа рабочего времени, оценки объёма непроизводительной работы персонала и реальной загруженности сотрудников продуктивной работой.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Управление изменениями

Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту способом анализа операционной эффективности. Формализованный бизнес-процесс позволяет наглядно представлять суть предлагаемых изменений.

Программы оптимизации численности предполагают значительные изменения в организации труда работников. Методология управления изменениями позволяет реализовать необходимые мероприятия максимально быстро и эффективно.

Оптимизация рабочего места по системе 5S

Система 5S, используемая для оптимизации рабочего пространства, как и множество иных достижений в сфере управления персоналом, зародилась в Японии. Как и кружки качества, она была инициирована в первую очередь самими сотрудниками и рассмотрена впоследствии руководством. Данная система является достаточно простой и универсальной, что позволяет использовать её практически любому работодателю вне зависимости от сферы его деятельности. Система 5S базируется на пяти основных принципах, которые могут быть также аналогично истолкованы с помощью русских слов, начинающихся на букву «С». Выглядят они следующим образом:

  1. Сортировка. На первом этапе работодателю и сотрудникам необходимо произвести сортировку предметов на конкретных рабочих местах. В рамках данной сортировки все имеющиеся предметы должны быть рассортированы по принципу их необходимости на три категории. В первую категорию относятся те предметы, которые не нужны для рабочего процесса, и от которых, соответственно, необходимо избавиться и утилизировать их. Вторая категория рассматривает предметы, которые могут понадобиться в рабочем процессе периодически, или являются личными вещами сотрудников, не нужными им для работы, но необходимыми в повседневной жизни. Такие предметы должны быть отправлены на хранение в отдельное место. В третью категорию входят необходимые для непосредственного ведения рабочей деятельности предметы и устройства. Данный процесс должен быть строго регламентированным и проводиться регулярно.
  2. Самоорганизация. Работодатель, сотрудник отдела кадров и сами работники, должны определить оптимальные места и порядок для необходимых для работы предметов. То есть – в рамках данного принципа должно быть проведено исследование по обеспечению наиболее эргономичного, удобного и упорядоченного размещения всех предметов на рабочих местах и в зонах хранения. Все предметы следует промаркировать и определенный изначально порядок должен постоянно поддерживаться.
  3. Соблюдение чистоты. При соблюдении двух предыдущих принципов, соблюдение чистоты само по себе будет значительно упрощено. Однако вышеозначенные принципы должны регулярно проверяться – каждый работник должен поддерживать свое рабочее место в чистоте и минимизировать затраты времени на проведение уборки, подготовки рабочего места к работе и уборки его по ее окончании.
  4. Стандартизация. Все рабочие места сотрудников на одинаковых должностях следует привести к единому стандарту. Также стандартизации подлежат и основные рабочие процессы. В таком случае сотрудник сможет эффективно выполнять свои задачи даже за чужим рабочим местом, а процедура смены обстановки не нанесет ущерба продуктивности труда. Особенно актуально соблюдение этого принципа для крупных корпораций, однако полезным он будет и в деятельности субъектов малого предпринимательства.
  5. Совершенствование. Каждый сотрудник должен не только неукоснительно соблюдать вышеозначенные принципы системы оптимизации рабочего места 5С, но и прилагать усилия для улучшения имеющейся ситуации. Для этого необходимо предоставить работникам возможность предлагать свои решения, а работодатель или руководитель должны оценивать все поступающие предложения и принимать их, если они являются обоснованными. В случае же отказа, следует объяснять его причину сотруднику, дабы не снижать его мотивацию к ведению рационализаторской деятельности и участию в работе всего предприятия.

В целом, система 5S для оптимизации рабочего места затрагивает не только конкретные рабочие места трудящихся, но и организацию обустройства всех помещений и территории предприятия – она может быть применена как непосредственно к местам работы конкретных сотрудников, так и к помещениям общего пользования. Применение этой системы упрощает процедуру инвентаризации и дает возможность реализовать все остальные позитивные стороны оптимизации рабочего места без излишних усилий со стороны работодателя.

Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена. Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики. А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению. Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы. Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров. Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров. Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста. Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора. С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр. Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

Рисунок. Факторы успеха

В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

Таблица. Принцип принятия решения по кандидату

В управлении

Принятие решений – важнейшая составляющая управленческого комплекса на любом предприятии, хоть производственном, хоть торговом, хоть бюджетном. Любая оптимизация процессов в организации так или иначе предусматривает задействование человеческого фактора. От того, как будет построен рабочий процесс, и как в этом процессе будут взаимодействовать человеческие ресурсы, зависит производительность труда на фирме в целом. Грамотно составленный менеджмент и умение внедрять эффективные методы функционирования в процесс управления в целом позволят не только оптимизировать структуру взаимоотношений между сотрудниками, но и повысить рентабельность предприятия в комплексе.

Итак, какими методами можно достичь продуктивности менеджмента, как главного инструмента управления предприятием?

  • Обеспечение легкой управляемости– чем проще будет сформирована структура взаимодействия и иерархического подчинения одних сотрудников другим, тем оперативнее и плодотворнее будут протекать все процессы в целом.
  • Внедрение новых предложений по увеличению качественных показателей произведенной продукции в уже существующую систему менеджмента.
  • Содействие в снижении такого показателя, как зависимость предприятия от человеческой составляющей – имеется в виду переход к автоматизированным системам труда.
  • Обязательное установление контроля за результатами деятельности предприятия, а также проведение последующего анализа его рентабельности, исходя из оценки конкретных факторов.
  • Минимизация издержек и затрат в тех сегментах, где это наиболее рационально.
  • Планомерное и логически обоснованное разделение ответственности и соответствующих полномочий между функциональными отделами компании.
  • Проведение тотальной проверки на предмет повторения выполняемых одних и тех же задач разными подразделениями во избежание нерационального распределения рабочего времени и функциональных обязанностей.

В чем заключается главная цель оптимизации процессов управления? В том, что правильно составленный аппаратом управления в лице руководства план мероприятий по внедрению продуктивных способов и ликвидации нерезультативных видов деятельности позволяет снизить расходы компании в целом, не ущемляя интересы работников.

Поставьте на стол то, что будет напоминать вам о вашей цели

Найдите один или два предмета, которые будут вдохновлять вас работать, и поставьте их на рабочий стол. Это может быть какая-нибудь корпоративная награда, фотография семьи или девиз компании.

Например, генеральный директор Evernote Крис О’Нил держит на рабочем столе флаг США и Канады, напоминая себе о своем двойном гражданстве и международной политике своей организации. Кроме того, на его столе можно найти фото его детей, которые вдохновили его на использование Evernote.

Рабочий стол гендиректора Evernote Криса О’Нила. Фото: Evernote

А в компании Zillow у каждого сотрудника на столе стоит значок, показывающий сколько лет они проработали в фирме.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период. В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.

Оптимизация существующих бизнес-процессов

Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.

Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры

Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.

Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.

Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.

Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.

Введение в действие новой структуры и штатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.

Необходимо понимать, что сокращение штата требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место фиктивное сокращение штата, например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Проекты по теме:

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Современные методы оптимизации численности персонала

Одним из процессов, что существенно влияет на мировую экономику и на экономику отдельных предприятий и формирований, является концентрация и интеграция капитала. Глобализация экономики влияет не только на хозяйственную деятельность субъектов экономических отношений, но и на темпы процессов интеграции и концентрации капитала, стимулируя развитие новых форм интегрированных объединений [].

Обособленные предприятия, находясь в кризисных условиях, не имеют необходимого объема ресурсов не только для решения задач перспективного, но и текущего развития. И поэтому, как правило, отечественные предприятия решают проблему нехватки квалифицированных кадров, переложив дополнительные задания на своих работников, негативно влияет на дальнейшую деятельность предприятия из-за уменьшения производительности их труда. На практике эту проблему можно временно решить за счет привлечения на определенный срок работников по договорам подряда, но при этом возникают дополнительные расходы, связанные с поиском и отбором необходимого персонала. Поэтому лизинг персонала активно используют в ведущих странах мира [].

По данным Международной организации труда, в 15 странах – участниках Европейского Союза почти 1,5 млн. человек (около 1,5%) работают по лизинговым договорам. Лизинг персонала активно используют в Нидерландах – почти 4% работников работают на его условиях. В Великобритании лизинговый персонал работает даже в государственном секторе. Во всех странах Европейского Союза наблюдается общая устойчивая тенденция более широкого привлечения работодателями работников с помощью различных лизинговых программ [].

Мировая практика доказала, что наиболее активными средствами привлечения персонала является лизинг персонала, подбор временного персонала, вывод персонала за штат и другие (рис. 1).

Рисунок 1 – Разновидности привлечения персонала в современных условиях

1. Лизинг персонала (staff leasing) – это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а затем направляет его на работу в любую компанию или банк на относительно длительный срок – от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью;

2. Аутстаффинг (outstaffing) – (вывод персонала за штат) рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;

3. Аутсорсинг (outsorcing) – (внешний источник) компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделения другой компании). То есть клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных специалистов. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являются профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования, оформление займов или по уборке помещений. Одним из распространенных примеров аутсорсинга является проведение бухгалтерского аудита специализированной компанией;

4. Подбор временного персонала (temporary staffing) – используют при краткосрочных проектах или работах от одного дня до 2 – 3 месяцев. Речь идет обычно о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников.

Немного теории восприятия цвета

Цвет — продукт умственной переработки информации, значит напрямую влияет на процесс деятельности.

Следующие цвета предназначены для разных зон (взято из интернета, но суть ясна):

красный активизирует все функции организма. На короткое время увеличивает мышечное напряжение (допинг), повышает давление и ускоряет ритм дыхания. Злоупотреблять им не следует — может вызвать раздражение, истощение (как любой допинг);

сочетание красного и сине-зеленого цвета стимулируют общую работоспособность;

оранжевый оказывает тонизирующий эффект, действует в том же направлении, что и красный, но не так резко. Различные мягкие оттенки оранжевого благоприятно влияют на работоспособность.

желтый оказывает наиболее физиологичное тонизирующее влияние, стимулирует зрение и нервную деятельность, при этом не действует истощающе, не утомляет. Благоприятен для умственной деятельности.

желтый или желто-зеленый с оранжевым снимают умственное утомление;

зеленый цвет относится к физиологичным, оказывает освежающее и одновременно успокаивающее действие на организм, действует противоположно красному;

голубой — успокаивающий цвет, снижает мышечное напряжение, понижает кровяное давление, замедляет ритм дыхания, понижает температуру тела, освежает, настраивает на терпение, снижает аппетит

Поэтому, если от вас не требуется мозгового штурма, но требуется длительная и методичная (может быть даже монотонная и однообразная работа) — голубой цвет вам поможет;

синий — успокаивающее действие переходит в угнетающее, способствует торможению функций физиологических систем человека, рассеивает внимание, снижает работоспособность.

белый — альтернативный цвет для улучшения концентрации, можно использовать как «подложку» для других цветов.

Не стоит смешивать цвета (например зеленый + желтый), но использовать вместо — можно.

2. Для зоны отдыха, питания — зеленый, голубой.

3. Для выхода — желтые, желто-зеленый с оранжевым.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

  1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
  2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
  3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

  1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
  2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
  3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
  4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
  5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
  6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Функция 1 — упаковка готовой продукции

                  Действия                 
Время, мин. 
Исходные данные
Итого, мин. 
Взять короб, собрать его, заклеить,        перевернуть, взять пакет, расправить его,  вставить, поставить короб на место         временного хранения                        
 0,29 
Количествокоробов в смену, шт.
 800
  232 
Заполнить этикетку вручную (номер короба,  смена, машина)                             
 0,08 
   64 
Поставить штампы на этикетку               
 0,03 
   24 
Наклеить этикетку (клей - этикетка - клей) 
 0,20 
  160 
Поставить короб на ленту                   
 0,11 
   88 
Снять короб с ленты, поставить на поддон   
 0,16 
  128 
Встряхнуть короб, заклеить его             
 0,20 
  160 
Поставить короб на палету, выровнять       
 0,18 
  144 
Дойти до коробки                           
 0,40 
  320 
Итого на 1 короб                           
 1,65 
 1320 

Таблица 2

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности. При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.
В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:

  • Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
  • Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с повышением квалификации работников и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
  • Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
  • Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Права при увольнении и сокращении

Права работников

Тем не менее, простые работники получают серьезный ущерб, теряя свое рабочее место, поэтому им необходимо знать свои права, и на что можно рассчитывать в случае увольнения или сокращения.

Работники имеют право не быть уволенными по сокращению штата в следующих ситуациях:

  • Если это женщины с детьми до 3-х лет;
  • Если это беременные женщины;
  • Матери-одиночки с несовершеннолетними детьми до 14 лет (в случае, если у ребенка инвалидность, то до 18 лет);
  • Мужчина, который находится взамен матери в отпуске по уходу за ребенком;
  • Мужчина, который воспитывает детей без мамы (в случае, если она ушла из жизни, ее лишили родительских прав или находится больше месяца в больнице в стационарном отделении, а также по иным причинам);
  • Работник, осуществляющий опекунство над детьми до 14 лет.

Также работника нельзя уволить, пока он временно нетрудоспособен, то есть находится на больничном.

Существует список категорий работников, у которых есть преимущественное право продолжить работать при штатном сокращении:

  • Сотрудники, имеющие более высокую квалификацию и эффективность труда;
  • Лица в семьях, у которых на иждивении находятся не меньше 2-ух человек;
  • Работники, в семьях которых нет других трудящихся с собственным источником заработка;
  • Инвалиды;
  • Ветераны военных действий.

Работник перед увольнением должен быть в письменной форме уведомлен об этом не меньше, чем за 2 месяца до запланированной даты увольнения. Пока не истечет данный срок, наниматель не вправе уволить сотрудника без его согласия, иначе будут нарушены права работника при штатном сокращении.

Для восстановления своих прав трудящийся имеет право обращаться в суд, который своим решением может изменить дату увольнения.

Плюс ко всему работодателю придется выплатить сотруднику среднюю заработную плату за период вынужденного отсутствия на работе (с даты увольнения до даты завершения двухмесячного периода предупреждения).

Также сотрудник имеет право на сокращенную рабочую неделю при получении предупреждения о штатном сокращении. Как только он получает уведомление о сокращении его должности, на протяжении последующего двухмесячного периода до даты увольнения трудящийся имеет право уходить с работы на 4 часа в неделю, чтобы проводить поиски новой работы.

В финальный день работы работодатель обязан полностью рассчитаться со своим сотрудником, ему необходимо выплатить все полагающиеся пособия и компенсации. Если такой день не был у сотрудника рабочим, то все денежные средства следует выплатить после обращения работника.

Денежные суммы, которые должен будет получить сотрудник по увольнению в связи с сокращением:

  • Зарплата за проработанный месяц;
  • Выходное пособие (оно равняется среднему заработку в месяц и выплачивается в течение двух месяцев);
  • Если работник не был до даты увольнения в отпуске, он получит компенсацию за неиспользованные отпускные дни.

У сотрудника есть право получить отпуск при увольнении в связи с сокращением штата в качестве очередных и дополнительных отпускных дней. В таком случае он теряет право на получение компенсации, а процедура увольнения продолжится после его прихода из отпуска.

Помимо всего прочего, в трудовом или коллективном договоре могут быть предусмотрены прочие выплаты либо увеличенные суммы выходных пособий.

Права работодателя

Работодатель вправе увольнять своего сотрудника по сокращению штатов в следующих случаях:

  • Когда нет возможности перевести сотрудника на другое место рабочее место;
  • Когда работник согласен на увольнение;
  • По причине перевода на иную должность (возможно с повышением квалификации).

Работодатель вправе предложить сотруднику не только должность с такой же специальностью и квалификацией, но и другую работу, которую он сумеет выполнять при имеющемся образовании, состоянии здоровья и навыках. При согласии сотрудника наниматель переводит его на другую должность путем оформления.

Если работник не соглашается работать на той должности, которую ему предоставил работодатель, или же у нанимателя нет возможности дать другую работу, то увольнение по сокращению штата производится в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Работодатель имеет право выдать сотруднику трудовую книжку исключительно в день расторжения с ним трудового договора. До этого дня трудовая книжка должна быть у работодателя.

Наниматель также не имеет право отказать в предоставлении трудовой книжки работнику и в ходе трудовой деятельности в связи с поправками в трудовое законодательство с 1 января 2015 года.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий