Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Зачем нужна матрица компетенций

Год назад наша компания проходила период интенсивного роста, стало больше людей, больше инструментов, больше задач — всего больше. В один прекрасный момент стало понятно, что без правильных документов трудно понять, что происходит. И мы нашли решение как систематизировать информацию: о задачах; инструментах и скиллах; сотрудниках.

А зачем это все вам? Вы узнаете о наших практических кейсах, но у вас может возникнуть резонный вопрос — как понять, что мне это нужно?

Если у вас возникли проблемы, похожие на те, что мы обозначили выше, то есть вы не понимаете полный пул задач ваших разработчиков, слишком долго вводите в курс дел новых сотрудников и другие проблемы, которые уже назывались, то это вам, наверное, нужно.

Термины

Матрица компетенций — это таблица с данными о наборе компетенций сотрудников. В ячейках таблицы стоит цифра, обозначающая степень владения компетенцией.

Диаграмма компетенций — это лепестковая диаграмма, которая визуализирует численные показатели компетенций сотрудников.

Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Компетенция 1: Коммуникативность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Ясно, четко и открыто выражает свои мысли Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Компетенция 2: Управление ресурсами

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно   Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Компетенция 3: Стратегическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Компетенция 4: Аналитическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Компетенция 5: Принятие ответственности

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Берет всю ответственность за принятие решений на себя   Откладывает принятие решений

Компетенция 6: Достижение результата

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей Не может решать сложные проблемы

Компетенция 7: Стремлениек обучению

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня Упускает возможности научиться чему-то новому

Компетенция 8: Лидерство

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Компетенция 9: Работа в команде

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных   Предпочитает работать один

Компетенция 10: Управление изменениями

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям Использует неизменный однообразный подход
Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Четко и прилежно выполняет поставленные задачи Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

Подбор обучения

Расписание по направлению Повышение квалификации профессиональных бухгалтеров

Алгоритм составления пвтр

Начало внедрения

Начать стоит с малого. И даже точностью на первых шагах мы можем пожертвовать.

План:

  1. Выберите до 20 оцениваемых компетенций. Например: языки программирования, отдельные виды БД, автотестирование, 1. паттерны и т.д.
  2. Соберите данные с сотрудников. Сотрудник самостоятельно определяет степень владения технологией по шкале от 1 до 5.
  3. Нормализуйте данные. Это делает оценивающий сотрудник. Нормализация будет субъективной, но погрешности допустимы на этапе внедрения.
  4. Полученные данные занесите в единую матрицу компетенций.
  5. Собранные с сотрудников данные обязательно сохраните. Очень интересно наблюдать изменение самооценки сотрудников с течением времени.

Задание:

Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».

Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их.
Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков»

Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.

Статью подготовил:

Андрей Шаповалов,

Бизнес-тренер.

Надёжные практики развития.

1) Питер Фердинанд Друкер — Эффективный руководитель

Кто со мной общался про оценку квалификации, уже поди опух слушать про матрицу компетенций. Один раз даже , но на мой взгляд не слишком внятно. Предлагаю вашему вниманию второй релиз — доработанный, упрощенный и улучшенный.

Предпосылки

Совершенно не важно, что знает человек. Важно то, как он умеет использовать свои знания в работе.
Описание квалификаций должно представлять собой перечень компетенций

Это делает предельно прозрачным план развития человека — в какой последовательности он должен овладевать компетенциями.

Терминология

практического опыта

Определение взято из википедии . Ключевые слова: «прменять знания», «успешно действовать на основе практического опыта».

Матрица компетенций

В итоге получается матрица компетенций. Я ее представляю в виде таблицы, у которой по длине отложены домены знаний, а в высоту — уровни компетенции. Таким образом каждая ячейка характеризует уровень компетенции специалиста в конкретном домене знаний.

Пример матрицы (она отличается от того варианта, который был нарисован пару лет назад):

Плюсы-минусы и смежные мысли

Основной недостаток такой модели — это ее инвариантность к конкретным методам и технологиям, которые используются в рамках доменов знаний. Недостаток вытекает из исходной постановки задачи — идея была построить такую карту, которая была бы применима к аналитику как ресурсу, востребованному на проекте. А для проекта важен не процесс, а результат.

Модель может легко развиваться путем детализации как координат (домены и навыки), так и содержания ячеек (появление требований в ячейках). Но в любом случае это будет усложнять модель, делая ее детальнее, но при этом лишая прозрачности, а соответственно и смысла.

Квалификация
(от лат. qualis — какой по качеству и facio — делаю:

1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;

2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.

Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?

Каковы последствия применения «Мефедрона»

Воздействие на организм зависит, в некоторой степени, от следующих факторов:

  • Возрастной группы.
  • Общего состояния организма.
  • Срока употребления препарата.
  • Дозы применяемого наркотика и частота.

Если после первого применения наступает эйфория, повышается настроение, то при длительном воздействии наркотика наблюдается обратный эффект:

  • Наступает хроническое депрессивное состояние.
  • Развивается психоз.
  • Может наблюдаться неконтролируемая агрессия.
  • Галлюцинации.

Если сочетать прием «Мефедрона» с алкоголем, то мощного удара по нервной системе, печени и сердцу не избежать. Органам приходится работать в усиленном режиме, что часто приводит к остановке сердца, печеночной недостаточности.

Не только психика страдает, но и общее физическое состояние. На фоне продолжительного применения наркотического вещества развиваются следующие патологии:

  • Гепатит.
  • Цирроз печени.
  • Отек головного мозга.
  • Гангрена.
  • Раковые новообразования.
  • Заражение крови.

При постоянном применении «Мефедрона» продолжительность жизни человека не превышает 4 лет. Если препарат используется изредка, не чаще 2 раз в месяц, то воздействие «Мефедрона» на организм женщины или мужчины (половая принадлежность не важна) оказывается меньшее, но негатив никто не отменял, и смертельный исход просто отодвигается на 10-15 лет.

Анализ

Итак вы собрали данные. Пришло время получить хоть какую-то пользу.

Полученные матрицы дают такие возможности:

  1. Увидеть bus-фактор.
  2. Определить уровень сотрудника и точки роста.
  3. Помогают подбирать команду.
  4. Помогают подбирать проект и команду друг к другу.

Bus-фактор

Предположим, что у вас 5 сотрудников и у вас получилась такая матрица:

Эта матрица дает возможность определить bus-фактор.

На данной матрице можно увидеть, что Golang применять в компании пока вряд ли стоит. Никто не хочет быть зависимым от одного единственного сотрудника.

Давайте взглянем на получившуюся диаграмму компетенций. Bus-фактор виден и здесь. Этот же сотрудник явный лидер в знаниях PHP. И казалось бы это хорошо. Ведь он может написать любой код. И это и правда так. Он даже сумел разобраться в асинхронном PHP. Но кто этот код потом сможет поддерживать?

Стоит его ограничить в применении нестандартных подходов или поставить ему задачу на обучение таким техникам других сотрудников. Но в асинхронный PHP ходить не стоит.

Определение уровня сотрудника и точек роста

Приходит к вам сотрудник dev2 требовать повышения зарплаты. Вам нужно определиться с объективностью его требований. Нужно добавить к матрице абстрактных сотрудников с компетенциями junior, middle frontend и middle backend.

На матрице сразу видно, что уровень джуна сотрудник прошел. Но до любого из мидлов он явно не дотягивает.

На диаграмме хорошо видно, что сотруднику логичнее развиваться в сторону фронтенда и понятны направления в которых необходимо развиваться сотруднику, чтобы получить повышение.

Подбор команды

Активный обмен знаниями происходит только в команде. Для адекватного общения в команде интересы сотрудников в команде должны значительно пересекаться. Сложно представить активный обмен знаниями чистого бэкендера и чистого фронтендера или мобильного разработчика и сисадмина.

Задача:

В наличии 5 разработчиков. Нужно подобрать команду из 4 человек на проект. При этом необходимо обеспечить активный обмен знаниями внутри команды.

Разработчики:

В матрице явно видно сильного бэкендера, 3-х фуллстеков и сильного фронтендера.

Сложно представить активный обмен знаниями между dev1 и остальной командой. У него слабо пересекаются знания и интересы с остальной командой. В областях пересечения знаний dev1 намного превышает остальных по уровню знаний. И ему будет сложно передавать знания остальной команде.

У dev1 с dev5 будут вечные разногласия на предмет самой правильной БД.

Прямо таки явные перекосы в интересах. Хотя и есть совпадающие, но их явно меньше чем различающихся.

Однако я бы отдал предпочтение такой команде:

Точки роста для каждого из сотрудников тут тоже очевидны.

Подобным образом можно подбирать проект и команду друг к другу.

И это только самые простые применения матрицы и диаграммы компетенций.

Итак оценка компетенций начала приносить пользу компании. Но встал вопрос в повышении точности? Только в этот момент стоит усложнять матрицы. И даже при этом большая матрица должна свестись к маленькой матрице, а визуализации делать уже с маленькой матрицы.

Передозировка

Мефедрон быстро вызывает привыкание. Это заставляет человека постоянно увеличивать дозировку наркотика, что грозит передозировкой. Вероятность интоксикации повышается при сочетании наркотика с алкоголем, антидепрессантами, другими психоактивными веществами. Распознать передозировку можно по следующим симптомам:

Цена внедрения матрицы компетенций

  • 4 часа на первую версию, т.е. декомпозицию;
  • 1 час на то, чтобы все свести в одну таблицу;
  • 0,5 часа и пара кружек пива HR-эксперту, который рассказал, что это называется матрицей компетенций, и можно было не изобретать велосипед и потратить еще меньше времени.

Dev Team

  • Первичная оценка, мозговые штурмы — 3-4 часа на каждого эксперта (у нас было 4 эксперта) — время усредненное, потому что не все эксперты постоянно сидели в одной комнате и общались.
  • На само составление матрицы, в том числе на приведение разработчиков и скиллов, на настройку формул макроса, чтобы можно было удобно пользоваться таблицей, навешивать дополнительные метрики и формулы — ушло 6 часов работы.
  • Время на дополнительное выверение теста. У нас уже был квиз для новичков. Пришлось его немного раздуть и сделать универсальным, чтобы он подходил и для senior’ов. На переписывание этого квиза ушло 2 часа у knowledge-менеджера и 2 у тимлида.
  • Самая затратная часть — это оценка путем экзамена (квиза в 3-4 раунда). Это занимает много времени, потому что в квизе больше 100 вопросов, которые идут по профилям.
  • Время на корректировку метрик — еще 2 часа. Если у вас есть дополнительные методики оценки, у вас может уйти чуть больше времени в этом пункте.

Амфетамин

Амфетамин выступает стимулятором нервной системы, повышает выброс нейромедиаторов в кровь. Изначально вещество применялось в медицине для лечения нарколепсии, СДВГ. Амфетамин является аналогом мефедрона по своему схожему стимулирующему эффекту. После первого употребления вызывает следующие эффекты:

  • беспокойство;
  • агрессия, раздражительность;
  • нарушение сна;
  • дрожание конечностей;
  • паника;
  • бред, галлюцинации;
  • тахикардия;
  • скачки артериального давления;
  • расширение зрачков;
  • повышенное потоотделение;
  • рост температуры тела;
  • озноб;
  • сухость во рту;
  • спазм сосудов, мышц;
  • суставные и мышечные боли.

Амфетамин сопровождается сильной психической зависимостью, поэтому человек, употребляющий наркотик, постоянно увеличивает дозу. Отмена вещества вызывает абстинентный синдром с сонливостью, депрессией, отсутствием аппетита, раздражительностью. У людей в период амфетаминовой «ломки» повышается риск самоубийства.

При длительном приеме эффекты от наркотика усиливаются, нарастает стимуляторный психоз, другие нарушения психики, схожие с шизофренией. Повышает риск ишемического инсульта, инфаркта, расслоения аорты, почечной и печеночной недостаточности, ацидоза. Это неизбежно приводит к инвалидизации, летальному исходу.

Термины

Матрица компетенций — это таблица с данными о наборе компетенций сотрудников. В ячейках таблицы стоит цифра, обозначающая степень владения компетенцией.

Диаграмма компетенций — это лепестковая диаграмма, которая визуализирует численные показатели компетенций сотрудников.

Матрица «Мотивация/Компетентность»

Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации — компетентность и мотивацию.

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.

Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).

Мотивация

Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

  1. Инициатива, проактивность.
  2. Творческий подход.
  3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций — это новичок — первый приоритет руководителя.

Время на развитие такого сотрудника — примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником — развитие основных навыков. Метод развития — наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу.

Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу

Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять.

Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому

Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций — это «звезды», которые приносят наивысший результат — первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником — последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.

Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время — 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.

Общие цели менеджмента — удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».

При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д

Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом

При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией — «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника — восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.

Метод работы для него — консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.

В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда. Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией

Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.

Пример:

  1. Позитивный прием: «Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?
  2. Сообщение цели беседы: «Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы»
  3. Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление): «Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов».
  4. Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах: «А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию»?
  5. Обратная связь от сотрудника: «Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации».
  6. Беседа о последствиях: «К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город. Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты»
  7. Беседа о стандартах работы: «Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований … давай посмотрим на этот отчет…»
  8. Выработка плана действий: «Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь»?

*Я-заявление — мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».

В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:

«Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей»,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником — мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.

Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников.
Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.

Проверка данных

Модель компетенций

Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.

Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.

Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.

Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.

Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».

Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина  развития.

Знания    –    совокупный   объем    информации,   необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы  или какие успехи за предыдущие года.

Навыки     –     демонстрируемая     модель     поведения,    точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма.  К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

С чего начать

  • общая диагностика трафика;
  • диагностика deal трафика;
  • мониторинг деплоев;
  • тестирование интеграции новых партнеров, как DSP, так и SSP, как покупателей, так и продавцов.
  • uSIicer позволяет получать очень подробные цифры по торговле;
  • Graphite дает данные о состоянии системы в режиме реального времени;
  • Google BigQuery (BQ) — там живут наши логи;
  • Grafana, которая позволяет агрегировать метрики из Graphite, на нее удобно ставить алерты при необходимости;
  • Ul-adjustments в админском интерфейсе, которые позволяют изменить параметры трафика для того или иного партнера, торговой пары, дата-центра и т.д.

Нежданчики (Support)

  • Кому из коллег какие навыки следует подтянуть, чтобы привлечь их к новым задачам? (Обозначить направление развития);
  • Где могут возникнуть проблемы в случае потери сотрудника?
  • Насколько адекватна зарплата сотрудника его пулу задач?
  • Насколько хорошо команда укомплектована и обучена?

Dev Team

совет из 4-х опытных разработчиков

  • декомпозиция задач и все, что с ней связано;
  • документирование и самодокументированный код;
  • умение общаться с менеджером проектов, то есть понимать, что он говорит, и ставить в свою очередь нужные вопросы;
  • умение правильно формулировать замечания на код-ревью и т.д.

желательныобязательнымиуниверсальные скиллыэта таблица — не инструмент увольнения

  • 1 — означает, что разработчик знает все базовые операторы, умеет работать со структурами данных и писать классы функций;
  • 2 — умеет организовывать код в библиотеки, консистентно работает с ними по ходу всего проекта и знает, что такое метатаблицы;
  • 3 — знает специфику компании и проектов, например, что такое корутины (специфика работы нашего сервера с Lua), как работает код C++ с Lua-кодом, какие это накладывает ограничения, как интерпретируется, компилируется код, как работает наш JIT-компилятор.
Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий