Гемба

Что такое бережливое производство?

Этот подход впервые был использован на предприятиях компании Тойота в Японии, во второй половине 20-го века.

В дальнейшем принципы бережливого производства адаптировали под мировой европейский и американский рынки, а Джеймс Вумек укоренил название lean production (тощее производство). Применяется также выражение «кайдзен», что в переводе с японского означает «непрерывное улучшение». Тойота стала родительницей этой философии.

Основой философии является повышение эффективности процессов за счет снижения уровня затрат и издержек на всех этапах создания товара.

Виды потерь, с которыми борется «бережливое производство»:

  1. Технологическое отставание (недостаточно современное оборудование)
  2. Складское хранение
  3. Длительность цикла производства
  4. Движение оборудования, сотрудников (увеличивают длительность работ)
  5. Перепроизводство (произвели больше, чем требуется)
  6. Брак (затраты на хранение, упущенная прибыль)
  7. Излишние запасы (неверное планирование, приводящее к дополнительным затратам)
  8. Игнорирование кадров, инициатив и человеческих талантов
  9. Логистика (транспортировка сырья и готовой продукции)

Бережливое производство всецело направлено на повышение потребительской ценности продукта. Создание потока ценности – главная задача для предприятия, с его помощью устраняются потери, простои и иные излишние затраты. Результатом такой работы становится снижение себестоимости.

В России к концепции относятся двояко, управленцы спорят о том, подходит ли японская философия предприятиям с русским менталитетом.

Возможно, российский бизнес требует адаптированного подхода. Иностранные термины, методы могут корректироваться, и есть реальные примеры  адаптаций на отечественных предприятиях.

Первая публикация

Роман выходил почти полтора года. Было выпущено 19 номеров, в одном выпуске обычно печатались три главы. Последний выпуск был двойным и стоил два шиллинга. В мае 1837 года Диккенс был в трауре по случаю смерти его невестки Мэри Хогарт, поэтому в этом месяце номер не выходил.

  • I — Март 1836 года (главы 1 — 2);
  • II — Апрель 1836 года (главы 3 — 5);
  • III — Май 1836 года (главы 6 — 8);
  • IV — Июнь 1836 года (главы 9 — 11);
  • V — Июль 1836 года (главы 12 — 14);
  • VI — Август 1836 года (главы 15 — 17);
  • VII — Сентябрь 1836 года (главы 18 — 20);
  • VIII — Октябрь 1836 года (главы 21 — 23);
  • IX — Ноябрь 1836 года (главы 24 — 26);
  • X — Декабрь 1836 года (главы 27 — 28);
  • XI — Январь 1837 года (главы 29 — 31);
  • XII — Февраль 1837 года (главы 32 — 33);
  • XIII — Март 1837 года (главы 34 — 36);
  • XIV — Апрель 1837 года (главы 37 — 39);
  • XV — Июнь 1837 года (главы 40 — 42);
  • XVI — Июль 1837 года (главы 43 — 45);
  • XVII — Август 1837 года (главы 46 — 48);
  • XVIII — Сентябрь 1837 года (главы 49 — 51);
  • XIX—XX — Октябрь 1837 года (главы 52 — 57).

Инструменты бережливого производства

Картирование процессов, отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) представляет собой модель, представляющую технологические, информационные потоки системы с помощью графика. Диаграмма позволяет провести анализ, выявить слабые места производственного цикла, увидеть лишние затраты и усовершенствовать существующую технологическую последовательность.
Вытягивающее производство Инструмент основан на исключении «ожидания», простоев, перепроизводства. Каждый этап должен «вытягивать» нужный объем товара, незамедлительно связывая предыдущую операцию с последующей.
Стандартизированные работы Концепция представляет собой модели определения эффективной производительности организации, статистический анализ потерь и упущенных возможностей, оптимальное использование активов, ресурсов предприятия, качественное обслуживание оборудования и предупреждение технологических неполадок.
Канбан Метод, применяемый для «вытягивания» товаров и сырья на линиях бережливого производства. Модель позволяет регулировать, планировать показатели всех элементов производственной цепочки организации.
Кайдзен Управленческие механизмы, вовлекающие сотрудников всех уровней в создание идей для рационализации производственных операций.
Андон Визуализация систем обратной связи на производстве. Рациональное размещение элементов производственного цикла. Передача информации с помощью понятных индикаторов состояния того или иного процесса.
Диаграмма спагетти (Spaghetti Diagram) Метод графического анализа. Позволяет отобразить движения людей, материалов, документации. Диаграмма спагетти может выдать числовое отображение процесса, но не в этом ее главное преимущество.

Системы бережливого производства

К ним относятся:

  • Система 5С (5S) – рациональная организация рабочего пространства.
  • SMED – технология скорой переналадки оборудования.
  • TPM (Total Productive Maintenance) — общее обслуживание оборудования.
  • JIT (Just-In-Time — точно вовремя).

Система 5С – концепция управления, позволяющая рационально организовать рабочую зону:

  1. Рационализация расположения (все предметы располагаются в определенном месте, куда обеспечен быстрый доступ).
  2. Уборка, чистота.
  3. Сортировка (все нужные предметы находятся в конкретном месте, все ненужные – убираются).
  4. Стандартизация (принцип системности).
  5. Совершенствование.

Суть системы SMED заключается в оптимальном переводе количества внутренних операций во внешние. Для этого используются  организационные, технологические инновации.

Система TPM – контроль технологического состояния оборудования. Профилактика ухода, поддержание качественного обслуживания и предупреждение сбоев, брака в работе.

Система JIT (точно в срок) – принцип управления производством, базирующийся на системе распределения материалов, при которой детали с предыдущей операции доставляются в необходимый момент, без простоев. Сокращение незавершенного производства, излишних складских запасов.

Про совершенствование

И, наконец, третий элемент каркаса современной производственной системы – непрерывное совершенствование.

При работе с начинающими руководителями, которые только осваивают новый подход к производственным системам, часто приходится сталкиваться с непониманием смысла данной фразы. Проще говоря, они постоянно что-то улучшают, совершенствуют. И не осознают разницы между тем, что делают японцы, и тем, что делают они.

Притом, сравнив, можно отметить по меньшей мере три существенных отличия.

В какой-то степени отрицание диалектического развития и вера в резкие изменения до сих пор являются основой мышления современных руководителей. Для них изменения, основанные на принципе трех «П» – «постепенно, последовательно, постоянно», воспринимаются как неподобающе медленные. Им кажется, что можно реализовать задуманное в максимально короткие сроки. А потом часто приходится возвращаться и доделывать или переделывать то, что упущено.

Рационально объяснить результаты успеха изменений, базирующихся на принципах трех «П», достаточно просто:

  1. Такие изменения проектируются постепенно: они в большей степени обеспечены ресурсами. 
  2. Люди, принимающие решения, обладают видением «шире и глубже».
  3. Даже если возникают ошибки на этом пути, группа людей, двигающаяся последовательно, минимизирует их на следующем шаге.
  4. Постоянная работа над улучшениями способствует более полному и глубокому понимаю процесса, сплочению коллектива, снятию коммуникационных барьеров.

Однако такое логичное и рациональное поведение вовсе не становится обычаем и не воспринимается как единственный путь.

Многие решения людей являются не результатом рационального мышления, а следствием сложившихся ментальных установок и стереотипов, если верить данным поведенческой экономики. Поэтому работа «служащего лидера» сегодня – всегда борьба с такими установками, вытаскивание на поверхность «демонов прошлого» и обязательно смена управленческой парадигмы. А это происходит медленно и только на основе собственного опыта управленца. Причинять добро взрослому человеку, против его воли пытаясь сменить парадигму мышления, – удел лишь консультантов-сказочников.

В числе важных причин, не позволяющих добиться стабильного роста в непрерывном совершенствовании, – отсутствие сформировавшегося профессионального сообщества помощников-консультантов в России. Ведь такая работа требует владения смежными компетенциями в областях экономики, психологии, операционного управления и понимания в каждом конкретном случае отраслевых особенностей.

Требуется опыт, которому можно доверять. То, что невозможно охватить одному человеку, требует создания профессиональных команд консультантов. А для этого необходимо время, доверие, эксперименты, маленькие и большие победы.

CH Payment RUS Moscow MBK: что это за перевод?

Для начала выясним происхождение данного платежа. Кто является его отправителем? За этим основанием скрывается перевод с одной карты Сбербанка на другую карту Сбербанка посредством системы мобильный банк (об этом говорит обозначение MBK). Если же в выписке вы увидите аббревиатуру SBOL, то это означает, что перевод был совершен с использованием онлайн-банка. Чтобы более точно распознать отправителя, придется постараться. Ведь перевод мог быть отправлен сразу по нескольким основаниям, например:

  • плановый перевод средств для расчета с держателем;
  • возврат денег;
  • ошибочный платеж;
  • мошеннические действия.

Первый вариант является самым простым. Вам просто нужно вспомнить, кто и за что мог вам перечислить деньги. Это можно выяснить у сотрудников Сбербанка. Для этого можно просто позвонить по горячей линии и назвать кодовое слово и другие личные сведения по просьбе операциониста (ни в коем случае нельзя сообщать оператору ПИН-код).

Существуют и другие способы разобраться с происхождением платежа. Попробуйте это сделать самостоятельно, более детально изучив выписку. Посмотрите графу «отправитель». Там будут указаны 4 последние цифры номера счета отправителя или его личные данные (ФИО). Это поможет существенно сузить круг возможных отправителей.

Иногда проще просто отправиться в ближайший офис Сбербанка с паспортом. Сотрудник предоставит вам подробную выписку о движении средств по счету и предоставит детальную информацию.

Иногда вы можете иметь дело с банальной ошибкой. Кто-то мог перечислить деньги не на тот счет, просто ошибившись. Однако такое случается довольно редко. Если это действительно так, то отправитель обязательно обнаружит ошибку. Тогда с вами свяжутся представители банка-отправителя и произведут возврат ошибочного платежа. От вас никаких действий, как правило, не потребуется.

Сложнее дело обстоит с мошенниками. Казалось бы, вам же пришли деньги. Зачем тогда переживать? У вас же их не украли. Но не все так просто. Особенно если сумма перевода достаточно большая.

Сфера применения

Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:

  1. Промышленные предприятия
  2. Медицинские учреждения
  3. Торговые организации
  4. Сфера логистики, транспортировки
  5. Строительные фирмы
  6. Образовательные учреждения
  7. Нефтедобывающие корпорации
  8. Банковские структуры

Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.

Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:

  1. Стандартизация
  2. Рационализация
  3. Порядок, слаженность всех внутренних процессов
  4. Дисциплина
  5. Избирательность
  6. Чистота

Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.

Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.

Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.

Lean технологии, Бережливое производство и Производственная система

Итак, чуть истории. Но не тех позиций, которые можно найти в широком «прокате». Нет. Интересно посмотреть в хронологическом прядке, что же возникло впервые, что потом.

  1. Прародитель идей. Сначала был Генри Форд, который впервые создал конвейеры в автомобилестроении, сократив издержки на 90% (начало XXв.). Поточное производство зародилось в Америке.
  1. Система Кайдзен возникла после второй Мировой войны в Японии, сформировалась в философию управления производством в 50 годах прошлого столетия.

Кайдзен можно перевести на русский двумя слова «хорошо» и «изменение». Появление связывают с автомобильным концерном Тойота и считают создателем Киитиро Тойода. Есть мнение, что Тойода использовал идеи Генри Форда.

(Широкую популяризацию во всем мире этой философии принесла книга «Кайдзен», впервые опубликованная в 1986 году). Про Кайдзен (примеры из практики) можно почитать отдельно.

  1. Toyota Production System (TPS) Производственная система Тойота. Эта система управления базировалась на принципах Кайдзен и изобрели ее Киичиро Тойода, Тайити Оно.
  1. Лин-технологии — Америка соединила в себе в Бережливом Производстве философию Кайдзен, элементы TPS,   обогатив наработками Форда, использовав вклад исследователей  Ф. Тейлора и Э. Деминга
  1. Потом появилась 6 Сигма (разработанная компанией Motorola в 80 годах прошлого столетия).

 Пишем ЛИН – подразумеваем Бережливое Производство. Поэтому договоримся в контексте этой статьи употреблять как синонимы — Бережливое Производство, Производственная система и Лин технологии.

*** Lean технологии  в переводе с английского звучат, как «постный», «без жира» и аналог «худой». Отсюда родилось название Бережливое Производство. Ведь главной задачей этой философии является – сберегать ресурсы и бороться с потерями. 

Пример посещения и решения проблемы

Приведу пример. Проблема: очередь в филиале.

Руководитель пришел на Гемба. И вот, что увидел, узнал.

В одной программе, при обслуживании клиента информация дублировалась 3 раза, в разных окошках. У каждого клиента – 3 раза. И для убедительности все можно перевести в цифры.

  • Дублирование и ввод одинаковой, повторной информации занимает 18 секунд. То есть 18 секунд на каждого клиента расходуются зря, впустую.
  • Если клиентов за день 100, то секунд 1800, а это 30 минут в день по одному специалисту.
  • Теперь можно посчитать, сколько в год, за рабочее время – 30 минут * в среднем 250 рабочих дней = 125 часов в год.

А теперь представьте себе масштабы этого экономического эффекта по всем сотрудникам организации. Если в программе внести авто заполнение, то вся организация получит какое суммарное освобождение???

Это сколько клиентов можно принять?

А можно и по-другому оценить пользу. Можно принять за 30 минут дополнительно клиентов – минимум 10 (у одного сотрудника). А по всему филиалу? С учетом, что тогда работа шла над уменьшением очереди. То эта простая доработка ПО, по филиалу могла позволить обслуживать на 50 клиентов больше (минимум) в день. А если посчитать в разрезе  всей организации, всех филиалов и отделений по миру?!

Так вот, чтобы получить такую красивую картину на выходе, предлагалось руководителю выйти на Гембу. Как правило, «плясали» от наличия проблемы.

Есть проблема – операционисты медленно обслуживают клиентов.

Полагалось руководителю высокого уровня прийти в офис и постоять над головой, спинами сотрудников – 40 минут – час. Рекомендовалось не меньше 40 минут.

Для чего, почему так много? Задавали мне вопрос. Потому что процессы бывают разные, пока вникнешь в непривычный ритм, и начнешь замечать мелочи.

Реальные шаги

Шаг 1. Руководитель буквально чертит круг (мысленно) и не торопясь, вникает на процесс

Причем, совершенно не важно, что это за процесс – технологический, продажи или цепочка определенных действий

Иногда походы в Gemba приносили сюрпризы. Принтер стоял в   другом кабинете (у начальника) и все бегали к нему за документами. Стали проводить хронометраж. Кто, сколько пользуется. Сотрудники – 5 человек по 20-30 раз на день кидали документы в печать, а руководитель – 1-2 раза.

Думаю, смысл понятен, если перевести, сколько минут сэкономлено одной перестановкой принтера.

Шаг 2. Руководитель задает вопросы. Желательно открытые. Собирает предложения по улучшению. Если в результате Гембы «родилось предложение об изменении в ПО», использует свои полномочия и передает предложение по вертикали выше. Отдает на контроль  судьбу инициативы ответственному лицу.

Вначале пути

Вначале получалось  Gemba не очень хорошо. Народ пугался этого слова, не понимал. Очень часто меняли понятия Гемба и проверка. На самой деле не надо путать: проверка, с целью наказать, Гемба с целью – помочь оптимизировать. Либо просто понять технологию процесса изнутри.

К сожалению, не обошлось вначале без конфликта. Руководители просто номинально приходили на объект. Постояли, им показали самое лучшее, так сказать передовиков производства, и с полным удовлетворением уходили обратно на насиженное место.

Потом, ввели стандарт работы по методике Гемба, где четко прописывались сроки посещения и обязательные результаты.

И только через 2 года, втянулись и поняли практическую пользу этого инструмента Бережливого производства 80% руководителей. Хотя остальные 20, умудрялись номинально получить готовое предложение от приближенных.

Задача лидера по внедрению в организации бережливого производства – донести до каждого руководителя пользу и суть походов в Гемба. А для этого у лидера внедрения должны быть широкие и высокие полномочия и сильная поддержка.

Собственно, это  очень полезный инструмент, если его применять правильно и со смыслом, а не для галочки. Вы только представьте, когда собственники и владельцы бизнеса будут «спускаться» с небес или своих теплых кресел и смотреть на свои бизнес-процессы изнутри (тут есть статья об оптимизации).

Это событие – поход в Гемба будет полезен не только для  офисов, банков, производства, но и для бизнеса в любой сфере деятельности. Если не совершать ошибки…

Что может дать использование гемба-менеджмента предприятию

Один из основных принципов гемба-кайдзен гласит, что все проблемы должны решаться в гемба. Но как это может помочь бизнесу и какие практические результаты принесет в будущем? Стандартный механизм решения в гемба выглядит следующим образом, он называется «пять золотых правил»:

При возникновении проблемы, идите в гемба. То есть — направляйтесь непосредственно на место возникновения какого-либо неблагоприятного явления.
Проверьте гембуцу. Гембуцу — это действующие и установленные стандарты, совокупность инструкций и необходимых для работы элементов окружения. В первую очередь — непосредственно средства производства

Именно на них должно быть сосредоточено внимание.
Примите временные контрмеры на месте. Необходимо провести все мероприятия для обеспечения безопасности и предотвращения негативных последствий произошедшего здесь и сейчас.
Найдите первопричину

Следует в обязательном порядке не ограничиваться анализом произошедшего и устранением прямых негативных последствий, но узнать точную причину случившегося.
Установите новые стандарты. Для того, чтобы проблема в гемба более не повторялась, следует адаптировать или улучшить стандарты — для этого следует узнать первопричину проблемы и принять меры по ее устранению и недопущению подобных случаев в будущем.

Работа в гемба строится исходя из возникновения проблем. Это порождает логичный вопрос о том, можно ли применять эти принципы в штатной обстановке. Но согласно философии кайдзен — проблемы есть всегда, и наглядные проблемы есть простое благо, потому что они видны и их можно решить. Но всегда есть и скрытые проблемы. Например, если сотрудники выполняют план, проблемой может являться лишь сам факт того, что план не перевыполняется — следует изучить возможность использовать производство более эффективно, чем это делается в текущий момент.

Но что в итоге получает бизнес от работы по таким принципам? Эффективная работа в гемба сама по себе помогает обеспечить:

  • Непрерывное совершенствование. Постоянная работа над проблемами на местах позволяет увеличить производительность бизнеса и находить новые решения для улучшения качества труда.
  • Взаимосвязь между отделами и сотрудниками. Так как проблема решается непосредственно на местах, теряются различные искажения, которые могут возникнуть из-за недопонимания при контактах в стандартной иерархической вертикальной и горизонтальной системе. Проблема делается наглядной и понятной.
  • Повышение сплоченности коллектива. Прямое участие руководства в разрешении проблем на местах способствует повышению мотивации сотрудников, улучшению сплоченности коллектива и заинтересовывает в дальнейшем развитии и увеличению лояльности к бренду.

Карта бизнес процесса

Карта процесса — графическое представление потока процесса с определением этапов процесса, входных и выходных данных процесса. Где процесс – это совокупность последовательных действий, необходимых    для достижения какого – либо результата.

Различают 3 вида карт в работе по оптимизации процессов:

  1. VSM — карта создания потока ценности
  2. MIFA — карта процесса по ролям (кросс-функциональная карта процесса)
  3. Диаграмма Спагетти – карта работы с пространством

Рассмотрим краткие характеристики в таблице:

VSM MIFA Спагетти
Процесс расписывается по всему потоку, от начала взаимодействия с заказчиком до завершения и полного закрытия потребности;

Рассматриваются все виды взаимодействия во время процесса;

Определяет время цикла и ожидания.

Фиксирует взаимодействие участников в процессе;

Действия по ролям в каждом шаге процесса;

Отмечает этапы принятия решений.

Рассматривает процесс в пространстве – факт и частоту перемещений грузов, документов или людей;

Их необходимо понимать для принятия решения, как картировать процесс. Чтобы получить наивысшие результаты по сокращению потерь и получению экономического эффекта.

Подробно про методику Спагетти можно почитать в отдельной статье.

Что же выбрать:  MIFA или VSM?

MIFA — это кросс-функциональная карта процесса. Схема отображает не только последовательность действий, но и роли, задействованные в бизнес-процессе.

Составление карты MIFA бывает полезна, когда бизнес или процесс «раскидан» по территориям» или имеет большое количество участников, независимых друг от друга.

Сразу оговорюсь, независимость друг от друга, только в последовательности выполнения этапов. А на самом деле, если в одном месте произошел сбой, то страдает весь цикл.

Карта VSM полезна, когда надо сократить время процесса, издержки, уменьшить потери. Это наглядное отображение «провалов» и возвратов.

Разработка MIFA часто используется в многомерных проектах. В деятельности управления проектами, при оптимизации часто используется 2 или 3 вида карт процесса. Что позволяет наиболее полно получить наглядное отображение (или визуализировать) весь бизнес-процесс. Как определить, что такое бизнес-процесс – описано тут.

Любая карта процесса состоит из всех этапов от заявки до получения клиентом услуги или товара. Ведь так, по линеечке, можно расписать любой процесс.  Даже самые длительные, которые занимают много времени, имеют большое количество участников.

Можно составить карту единичного этапа, а не всю карту потока. Поток – это весь многозвеньевый цикл от заявки потребители до закрытия потребности.

В этом первоначальном вопросе важно понимание, что карта процесса (или картирование) – это выстраивание по потоку совершения действий, по последовательности. С обязательным указанием возможных  возвратов, ошибок, недоделок, исправлений, брака и информационных потоков

Рассматривая с точки зрения методики DMAIC (об этом можно почитать отдельно), картирования происходит на этапе измерения. Применяют при оптимизации процессов, внедряя Бережливое Производство или Производственную Программу.

Практическая польза:

  • Понимание исходного состояния процесса;
  • Отправная точка для улучшений;

Карта процесса бывает «До» и «После». Называется карта текущего состояния и карта будущего состояния.

Преимущества готовой карты бизнес-процесса:

  • Процесс без потерь;
  • Анализ занимает ограниченное время, который легко поддается статистике;
  • Внедрение при масштабировании бизнеса;
  • Понимание сотрудниками своих ролей;
  • Использование как карты маршрута или дорожной карты в стандартах компании.

Дальше хочу показать, что картирование процессов в бережливом производстве, это не так уж и трудноосуществимо.

Что обозначает эффективность потока в тех поддержке?

Эффективность потока – это не только подсчет времени потерь. На самом деле  это поиск мест, где скапливается «незавершенка» — большое количество задач в работе, которые никак не могут закончится, либо лежат и ждут своей очереди.

Вот пример реальной ситуации по настоящему, не выдуманному админу:

Как видите, ситуация жесткая – он делает всего 4-5 задач в день, а вешают на него аж по 10 штук.

Естественно, о какой эффективности тут может идти речь.

Очень удобно анализировать подобные метрики в Qlik – он позволяет последовательно сужать выборку в разных разрезах. Например, сначала выбирается категория обращений с максимальным количество незавершенного производства, затем, в её рамках, группа админов, а затем становится понятным кто из админов выбранной группы имеет наибольшую незавершенку. Таким образом можно добраться до конкретного человека и конкретной выполняемой им операции.

Как видите, метрики бережливого производства с помощью коэффициента эффективности потока, потенциально позволяют Вам обнаружить бутылочное горлышко весьма простым путем.

А если посчитать Touch time и коэффициент прохода, то можно еще и расставить приоритеты исполнения обращений, приходящих в бутылочное горлышко.

Т.е. метрики бережливого производства действительно могут помочь с налаживанием дел в технической поддержки.

Что такое система Вытягивания в бережливом производстве?

В этом типе принципа бережливого производства компоненты, используемые в производственном процессе, выпускаются только после того, как они переместились на следующий шаг по потоку. Поэтому компании производят только достаточное количество продуктов для удовлетворения потребительского спроса. Это означает, что все ресурсы компании используются для производства товаров, которые будут немедленно проданы и принесут прибыль. Говоря по простому, работа под заказ.

По сути, принцип “Вытягивания” работает в обратном направлении, начиная с заказа клиента, затем используя визуальные сигналы, чтобы побуждать к действию на каждом предыдущем шаге процесса. Продукт проходит через производственный процесс по требованию потребителя.

ВАЖНО: в данном контексте потребитель не только тот, кто покупает готовый продукт, а все участники производственного процесса находящиеся в связи заказчик-подрядчик. Например, комплектовщик является заказчиком или потребителем для токаря, который производит для него изделие

Система Вытягивания против системы Выталкивания. 

Еще один метод бережливого производства, используемый в цепочках поставок – это система выталкивания (push production). Который резко контрастирует с принципом вытягивания. В системе выталкивания, единицы производятся на основе прогнозируемого спроса. И по мере производства выталкиваются на рынок. В этом и основное отличие от метода “Вытягивания”, который использует фактический спрос. Компании, использующие метод “Выталкивания”, должны предсказать, что клиент захочет приобрести и в каком количестве. Согласитесь, что это сложно, поскольку продажи могут быть непредсказуемыми и отличаться от предыдущих лет.

В вытягивающем принципе, произведенного количества достаточно для удовлетворения текущего спроса. Тем не менее, в системе выталкивания, производятся продукты массового спроса для предполагаемых будущих продаж. Эти продукты должны оставаться в запасе до тех пор, пока они не потребуются. Даже несмотря на то, что это может занять месяцы, годы или не произойти вообще.

Преимущества использования системы выталкивания.

Производственные мощности очень выигрывают от перехода с выталкивающей системы на вытягивающую. Использование вытягивающих принципов сокращает объем не завершенных изделий внутри компании, поскольку перепроизводства не происходит. Это также освобождает место на рабочем месте и снижает затраты на хранение избыточных запасов. К тому же, любая продукция, которая “лежит без дела” – это выведенные из оборота компании деньги.

Гемба Прогулка

Прогулки в гемба обозначают действия, заключающиеся в том, чтобы увидеть реальный процесс, понять работу, задать вопросы и узнать. Это также известно как одна из фундаментальных частей философии бережливого управления .

Тайити Оно , исполнительный директор Toyota, руководил разработкой концепции Gemba Walk. Gemba Walk — это возможность для сотрудников отойти от своих повседневных задач и пройтись по этажу своего рабочего места, чтобы выявить расточительные действия. Цель Gemba Walk — понять поток создания ценности и его проблемы, а не анализировать результаты или делать поверхностные комментарии. Наряду с Генчи Генбуцу или «Иди, смотри, смотри», Gemba Walk является одним из 5 руководящих принципов Lean, которые должны практиковаться лидерами Lean ежедневно. Гемба прогулка, это деятельность , которая берет управление на фронт искать отходов и возможности практиковать Гемба кайдзен , или практического улучшения цеховой.

Что такое гемба в менеджменте

Понятие «гемба», как и общая философско-управленческая система кайдзен, пришло в современную бизнес-среду из Японии. Корпорации этой страны смогли продемонстрировать удивительные темпы роста и развития, особенно для послевоенной экономики. Во многом это явление стало возможным из-за ряда инноваций, в первую очередь в области организации труда и управления всем предприятием. В 1986 году подобная философия, реализуемая на тот момент во многих японских корпорациях, была систематизирована и получила название «кайдзен». Более подробно о системе кайдзен можно прочитать в отдельной статье, далее же будет рассматриваться отдельный элемент этой системы, именуемый «гемба».

В переводе с японского языка «гемба» обозначает «фактическое место». Этот термин применяется во многих сферах деятельности

Например, когда речь идет о каком-то важном событии, именно место его проведения называется гемба. В контексте же ведения бизнеса и производства, гемба — это непосредственный участок, территория, цех или структурное подразделение, где создается конечный продукт для дальнейшего его использования

Принципы использования гемба в менеджменте во многом могут показаться странными. Так, согласно современным принципам организации труда по системе кайдзен, все важные решения относительно существующих проблем и их решений должны приниматься именно в гемба — то есть, на местах производства. Это позволяет решить сразу множество насущных вопросов, важных для эффективного управления бизнесом и обеспечивает принципиально иной подход к организации труда и развитию компании в целом.

Для традиционной постсоветской и даже капиталистической западной системы взаимодействия на предприятии применение принципов гемба может показаться странным и даже нелогичным. Ведь директор должен принимать решения у себя в кабинете и совсем не обязан разбираться в особенностях труда на местах. Однако концепция кайдзен призывает решать вопросы именно там, где они возникают.

Необходимо понимать, особенно в контексте крупных корпораций, что гемба — это не какой-то конкретный зал для совещаний или специально оборудованное помещение для конференции. Это непосредственно место, где происходит предоставление конечного продукта потребителю и решение соответствующих вопросов. Таким образом, если вопрос на автопроизводстве связан с поломкой техники, гемба в этом случае будет непосредственно цех, где произошла поломка. А если вопрос заключается в переговорах с поставщиком, то гемба — это кабинет ответственного человека или непосредственно переговорная комната.

Оцените статью
Рейтинг автора
5
Материал подготовил
Андрей Измаилов
Наш эксперт
Написано статей
116
Добавить комментарий